编者按:三阳纺织成立于2003年,在这7年的时间里,其上升速度之快、步伐之大、定位之高,令许多国内同行惊叹。三年前,中国纱线网王果刚主编第一次走进三阳,对徐建民总经理现代化的创业思路与新颖的管理理念颇为赞叹。如今,历经金融风暴之后,王主编再次走进了三阳,这次,徐总又会给我们带来哪些精彩言论与差异化理念呢?让我们共同走进徐建民总经理的“关注执行强化制衡——?;蟮乃伎?rdquo;。
做企业,找准市场结合点,定好生存之道。
王果刚:看了你的那个16万锭感觉很震撼!刚才又转了一下,看了你的倍捻。
徐建民:上次来没看吗?
王果刚:上次来,你的新车间没看。
徐建民:那个时候还没开呢,刚开始打算。
王果刚:当时你陪我看了倍捻机那个车间,我记得,当时的倍捻机好像是只有一百多台,现在又扩了。
徐建民:倍捻后边一半的地方,我们后面有一个扩台计划。
王果刚:哦,后面还准备再上?纱线加工?
徐建民:对!
王果刚:而且你大部分是外购的纱,经过加工以后外卖。
徐建民:对,我们自身的单纱的价格非常高,我为什么不去做同行的倍捻纱?纱的价格还低一些。
王果刚:是的,非常好的一个决策!现在不光是你,包括像 无锡一棉, 常山恒新,包括华茂,他们现在都在开始买纱。等会我要跟你探讨一下,5月中旬我们有一个活动,带着买家走进山东,现在报名的里面有 无锡一棉,后来我跟张波说了,张波说:“我其实是一个大买家,我也买纱,也要到山东买纱。”
徐建民:哦,其实在棉纱方面,。我们既是卖家,也同时是一个非常大的买家,一个月购纱量在一千多吨。
王果刚:一个月也要买一千多吨啊?
徐建民:对,而且都是高支的。
王果刚:我们上次聊是07年吧?已经有三年了。你当时跟我谈过有一个五年规划,有一个中长期发展规划,徐总,介绍一下,这几年,你的变化怎么样,你的思路实现了多少?而且中间正好碰到一个金融危机
徐建民:我感觉,怎么讲呢,还是得找准市场结合点——不同的企业,不同的生存之道。这个“道”的差距呢就决定生存机会,有时候你看一条道没有机会,但是不同道结合起来机会就多了,我感觉还是得把有效的资源都充分发挥和利用。企业利益最大化是核心问题,这就是商业,做企业从这点来讲就是获取资源最大化,不单单是一个投资的问题,还是一个商场的贸易运作问题,就是上次跟你谈的工贸结合的问题。
徐建民:咱们上一次谈的话题,应该说,首先是一个组织发展的战略和框架,以及我们走的实际性的步伐,那时候是我们体制发展战略和变化,轮廓非常清晰。当时我跟你谈的重点还是实体经营,就是我怎么去做实体,为了做好实体,我怎么去做虚拟,用虚拟怎么去带动实体的发展。现在的话题我感觉应该进入第二个阶段。我们企业应该有三个阶段,第一个阶段是实体经营,用中国的文化来讲,应该都是哑铃型的研发和市场,我的观点非常清楚,中国的传统观点就是先让大家看得见,看得见以后,才能感觉到这个企业以后有可能获得成功。
王果刚:我打断一下,国外的“哑铃式”也走了很长时间,他也是走过一个时期,一开始也是大量从事制造业。像日本的松下,一开始还自己做电插头,搞了一个发明,做多插孔的插头,还自己去生产。
徐建民:但是,现在很多专家和学者都希望中国走“哑铃型”,他没有反过来看看西方发展的阶段,所以我感觉,目前还是要立足本土,这个本土,中国有可能三十年、五十年以后纯粹是哑铃的,但是这个过程一定要做。这是在上次我们谈的时候强化了实体经营,实体经营当时我谈了两个观点,一个是视觉冲击力,还有一个是快速传播力,这两个“力”实际说白一点,是我们今天谈的第二个话题,就是三阳公司的三个点中的第二个点,第一个点是实体经营,第二个点是品牌经营,第三个点是资本经营。有可能两年或者三年以后,咱俩再见面的话有可能再谈第三个话题,但是今天我们进入的是第二个话题——品牌经营。我们把实体经营定义叫
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